Nothilfeeinsätze: Programme und Abläufe; Bereiche, Leute und Systeme

Eine Einführung

Damon: Willkommen zurück zu diesem Kamingespräch, in dem es um die wichtigsten Faktoren bei der Vorbereitung einer humanitären Hilfsmassnahme geht. In unserem ersten Artikel haben Becks und ich den Grundstein für das Verständnis dessen gelegt, was für wirksame humanitäre Nothilfe notwendig ist. Wir haben die ersten drei von acht Kernaspekten besprochen - Sicherheit, Schnelligkeit und Raum -, die in den frühen Phasen der Krisenintervention von entscheidender Bedeutung sind.

Wir begannen mit dem Thema Sicherheit und erörterten, wie wichtig eine solide Notfallvorsorge, Risikominderung und Krisenmanagement sind, um sowohl die Einsatzkräfte als auch die betroffenen Gemeinschaften zu schützen. Anschliessend ging es um Schnelligkeit, wobei wir die entscheidende Bedeutung einer schnellen Mobilisierung und eines rechtzeitigen Handelns betonten - denn in Notfällen kommt es wirklich auf jede Minute an.

Unser dritter Schwerpunkt war der Bereich Raum, der uns zur Logistik führte: wie wir Einsatzgebiete verwalten, Ressourcen zuweisen und Bewegungen in oft chaotischen Umgebungen koordinieren.

Diese drei Elemente bilden das Rückgrat jeder Ersthilfe. In diesem zweiten Artikel werden wir das Gespräch fortsetzen und uns dem nächsten Trio von Faktoren zuwenden: Personal, Systeme und Einfachheit sowie Nachhaltigkeit - sie alle bestimmen, wie wir unsere Hilfsmassnahmen aufbauen, durchführen und über die erste Welle hinaus aufrechterhalten.

Becks: Der internationale Hilfssektor wurde durch die Entscheidung, USAID mit einem Jahresbudget von rund 44 Milliarden Dollar zu schliessen, hart getroffen. Am 23. Februar 2025 wurden alle direkt angestellten Mitarbeiter von USAID weltweit in den Verwaltungsurlaub geschickt. Die Folgen waren verheerend für Millionen von Menschen in aller Welt, die auf die Unterstützung der US-Regierung angewiesen waren, die Projekte der Vereinten Nationen und von Nichtregierungsorganisationen finanzierte.

Medair war eine der betroffenen INGOs, deren Budget im Einklang mit den allgemeinen USAID-Vertragskündigungen um rund 30% gekürzt wurde. Dies führte zu einer Kürzung der Mittel für alle Länderprogramme, in denen Medair tätig ist. Über 600 Mitarbeitende verloren aufgrund der Mittelkürzungen ihren Arbeitsplatz.

Medair kam im Gebet zusammen und bat Gott um Rat für die Entscheidungen, die das Führungsteam zu treffen hatte. Trotz des Kummers und der schwierigen Zeit, die dies bedeutete, wurde es zu einer Zeit der Einheit für die gesamte Medair-Familie.

Damon: Danke, Becks. Die Schliessung von USAID hat uns eindringlich vor Augen geführt, wie anfällig der Hilfssektor für externe Schocks sein kann. Und obwohl die Auswirkungen auf Medair beträchtlich waren, bringt uns das auch zum Kern unseres heutigen Gesprächs: Wie können wir humanitäre Hilfe über die erste Welle hinaus aufbauen und aufrechterhalten?

Schalten wir einen Gang zurück und betrachten wir die nächsten drei Komponenten unseres Rahmens: Personal, Systeme und Vereinfachung sowie Nachhaltigkeit. Dabei geht es weniger um das unmittelbare Gedränge, sondern vielmehr darum, was nötig ist, um eine Reaktion mit Integrität, Effizienz und einer langfristigen Vision aufrechtzuerhalten.

Becks: Danke, Damon, dass du ein sehr umfangreiches Gespräch auf drei klare Punkte reduziert hast. Ich bin froh zu wissen, dass wir hier nicht über Politik diskutieren werden.

Damon: Meiner eigenen Erfahrung nach ist Schnelligkeit oft die unerbittlichste Komponente bei einer Notfallmassnahme. Die Dringlichkeit, schnell zu handeln, kann mit der Zeit kollidieren, die benötigt wird, um die richtigen Mitarbeiter einzustellen, einfache, aber effektive Systeme aufzubauen und Programme zu entwickeln, die wirklich nachhaltig sind. Diese Prioritäten auszubalancieren ist nie einfach - und das Spannungsfeld zwischen schnellem Handeln und gutem Handeln ist eines der zentralen Dilemmata, mit denen wir vor Ort konfrontiert sind. Beginnen wir mit den Sektoren.  

Sektoren

Becks: Damon, wenn wir «sektorübergreifend» sagen, meinen wir nicht einen Haufen unzusammenhängender Teams, die ihr eigenes Ding machen. Es ist eher wie eine Sinfonie - verschiedene Instrumente, eine Partitur. Alle arbeiten zusammen, um das gleiche Ergebnis oder Hauptziel zu erreichen.

Damon: Ganz genau. Bei Medair ist unsere sektorale Hilfe stark integriert. Gesundheit, WASH, Unterkünfte, Ernährung - all das sind keine Silos, sondern Stränge in derselben Lebensader. Und das Ziel ist immer das gleiche: Leben retten und Würde wiederherstellen, und das so schnell wie möglich.  

Unser Ansatz beginnt mit technischen Mitarbeitern im Land, die in der Regel vor Ort rekrutiert werden. Sie sind es, die das Terrain, die Kultur und die Dynamik der Gemeinschaft kennen. Sie sind diejenigen, die wissen, welche Wasserquelle sicher ist oder welche Probleme es damit gibt, welche Klinik vertrauenswürdig ist und welcher Lieferant tatsächlich hält, was er verspricht.

Unterstützt werden sie von unserem globalen QAC-Team (Quality Assurance and Compliance). Diese Berater legen nicht nur Standards fest, sondern helfen den Teams vor Ort, diese einzuhalten. Sie stellen Hilfsmittel, Schulungen und Problemlösungen bereit und sorgen dafür, dass unsere Programme nicht nur reaktionsschnell, sondern auch verantwortungsbewusst und qualitativ hochwertig sind.

Becks: Es ist, als hätte man einen Kompass und eine Karte. Die Teams vor Ort wissen, wo sie sich befinden, und das QAC-Team sorgt dafür, dass sie auf die richtige Weise in die richtige Richtung gehen. Es gibt immer eine Methodik hinter den Projekten und wie wir versuchen, sie in die Tat umzusetzen.

Damon: Die Türkei war ein Paradebeispiel. Nach dem Erdbeben arbeiteten unsere Teams für Unterkünfte und WASH Hand in Hand. Lokale Ingenieure entwarfen sichere, kulturell angemessene Unterkünfte, während unsere WASH-Beauftragten dafür sorgten, dass die sanitären Einrichtungen vom ersten Tag an integriert wurden. Das QAC-Team half bei der Verfeinerung der technischen Spezifikationen und der Beschaffungsprozesse und stellte sicher, dass alles sowohl den globalen Standards als auch den lokalen Bedürfnissen entsprach.

Diese sektoralen Synergien machen das Medair-Einsatzmodell so effektiv. Es geht nicht nur um die Bereitstellung von Dienstleistungen, sondern um koordinierte, qualitativ hochwertige und lebensrettende Massnahmen. Und wenn es funktioniert, ist es wie ein gut gemachtes Feuer: Jedes Holzscheit ist genau richtig platziert und brennt sauber und hell.

Die Mitarbeiter vor Ort sind für Medair die wahren Helden. Sie setzen unsere Projekte in die Tat um - sie kennen die Kultur und die Sprache und verfügen über die Beziehungen und die technischen Fähigkeiten, um alles viel schneller und effizienter umzusetzen als ich es könnte. Wir sind nur da, um sicherzustellen, dass die Verfahren eingehalten und die Ziele erreicht werden.

Becks: Im Jemen arbeiteten unsere Gesundheits- und WASH-Mitarbeiter Hand in Hand, um Gesundheitseinrichtungen(engl. Health Facilities, HF) zu finden, die Unterstützung benötigten. Sie sprachen mit dem Gesundheitsministerium und übermittelten den leitenden Mitarbeitern eine Liste potenzieller Gesundheitseinrichtungen und deren spezifische Bedürfnisse. Sie bräuchten zum Beispiel Möbel, eine Apotheke, Medikamente, Solarzellen für einen Kühlschrank, Toiletten, Handwaschbecken, Seife und einen Regenwassertank. Jede der vorgeschlagenen HFs würde anhand des Bedarfs und der Gesundheits- und Ernährungsstatistiken im Einzugsgebiet eingestuft werden. Die WASH- und Gesundheitsteams arbeiteten zusammen, um zu vereinbaren, was in den einzelnen HFs in welchem Zeitrahmen umgesetzt werden sollte.

Es wurden Entwürfe und Leistungsverzeichnisse erstellt, die vom Projektleiter und dem WASH-Berater genehmigt wurden, um sicherzustellen, dass bewährte Verfahren eingehalten und wichtige Standards erfüllt wurden. In ähnlicher Weise arbeitete das Gesundheitsteam mit dem Projektmanager und dem Berater zusammen, um sicherzustellen, dass die richtigen Gesundheits- und Ernährungsdienste und Schulungen für das Personal der Hochwasserschutzgebiete und die umliegenden Gemeinschaften angeboten werden.

Das Logistikteam war entscheidend für den Erfolg der HF-Modernisierung. Ob es sich nun um die Auftragnehmer handelte, die die Sanierungsarbeiten durchführten, oder um den Lieferanten, der die Medikamente lieferte, oder um die Bereitstellung von Schulungsmaterial aus lokalen Druckereien.

Das Projekt war ein grosser Erfolg: Sechs HFs wurden saniert, um alle Gesundheits- und Ernährungsdienste anbieten zu können, und es wurden WASH-Massnahmen bereitgestellt, um das notwendige Funktionieren der Wasserversorgung, Abwasserentsorgung und Hygiene zu ermöglichen.

Personal

Becks: Wenn die Leute an Nothilfe denken, stellen sie sich Lastwagen, Zelte und Planen vor. Aber in Wirklichkeit sind es die Menschen, die dafür sorgen, dass das alles funktioniert. Ohne unsere Mitarbeiter würden wir keines unserer Projekte durchführen.

Damon: Ganz genau. Man kann alles Equipment der Welt haben, aber ohne das richtige Team ist es nur ein gut gefülltes Lager.

In der Welt der humanitären Hilfe klingen die Rollen der Mitarbeiter oft trügerisch einfach - oder äusserst kryptisch. Nehmen wir den privaten Sektor: Dort gibt es Projektmanager, Einsatzleiter und HR Business Partner. Sie sind klar, strukturiert und oft branchenübergreifend standardisiert.

Betreten Sie nun die Welt der Nichtregierungsorganisationen (NGOs), und plötzlich suchen Sie einen PFM (Project Finance Manager), einen PSM (Project Support Manager) oder einen PSO (Project Support Officer). Diese Medair-spezifischen Funktionen sind die unbesungenen Helden der Einsätze vor Ort - sie kümmern sich um alles, von Finanzen und Logistik bis hin zu Compliance und Koordination. Und ja, sie sind oft am schwierigsten zu rekrutieren. Und warum? Weil sie eine seltene Mischung aus technischem Geschick, interkulturellem Feingefühl und der Fähigkeit, in einer stressigen Umgebung mit wenig Ressourcen zurechtzukommen, erfordern. Im Grunde sind sie Einhörner mit Tabellenkalkulationen.

Becks: Ein Schlüssel zur Kontinuität unserer Projekte ist eine gute Übergabe an den nächsten Projektmanager, Projektkoordinator oder Teamleiter. Wir geben die Fackel weiter - aber die Fackel brennt, der Läufer ist erschöpft, und die nächste Etappe beginnt in fünf Minuten. Es ist nie leicht, ein Länderprogramm zu verlassen und die Verantwortung abzugeben, aber es ist entscheidend. Nie war der Satz «Kein Mensch ist eine Insel» wahrer als heute. Das hält uns bescheiden. Jemand anderes wird die Arbeit fortsetzen, die wir begonnen haben.

Damon: Ganz genau. Eine gute Übergabe ist nicht nur ein Briefing - sie ist eine Lebensader. So können wir Kontinuität gewährleisten, vermeiden, dass das Rad neu erfunden wird, und die Mission weiter vorantreiben.

Ob es um die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, die Übergabe der Leitung oder die Rotation der Einsatzteams geht - das menschliche Element ist das, was die Reaktion am Leben erhält. Und genau wie bei der Aufrechterhaltung eines Feuers braucht es Sorgfalt, Aufmerksamkeit und ein paar Funken Brillanz, um es am Brennen zu halten.

Becks: Ich habe eine weitere Geschichte aus Al Dhale'e im Süden des Jemen zu erzählen - sorry, ich habe viele. Ich habe einen WASH-Beauftragten rekrutiert. Ich entschied mich für Sadam - er war bereits Assistent bei einer anderen INGO. Er hatte eine grossartige Einstellung und schnitt bei der technischen Prüfung gut ab. Er war sehr engagiert im Dienste der Menschen im Jemen. Er wurde immer stärker, als ihm mehr Verantwortung übertragen wurde. In den letzten zwei Jahren wurde er zum WASH-Manager befördert. Für mich ist dies eines der besten Ergebnisse der Arbeit von Medair. Zeit und Energie in unsere Mitarbeiter zu investieren, ist eines der wichtigsten Dinge, die wir tun können. Sie bleiben in ihren Ländern und kennen die Sprache, die Kultur und die Menschen viel besser, als ich es je könnte. Sie werden die Dinge schneller voranbringen, und wenn sie gut ausgebildet sind, besser, als ich es kann oder könnte.

Und was mir wirklich das Herz erwärmt? Zu sehen, wie unsere nationalen Kollegen in den Rängen aufsteigen. Es ist, als ob man sieht, wie ein Funke überspringt und sich zu einer vollen Flamme entwickelt.

Damon: Auf jeden Fall. Ich werde nie einen Kollegen in der Ukraine vergessen. Er kam als Logistikbeauftragter zu uns - leise, neugierig, scharfsinnig. In seinen ersten zwei Wochen hat er unsere gesamte 85-seitige Beschaffungsrichtlinie gelesen. Nicht überflogen. Er las. Und was noch beeindruckender ist: Er hat sie verstanden.

Becks: Das ist Engagement. Die meisten von uns suchen nur nach dem Wort «Schwelle» oder lesen die Einleitung und die Schlussfolgerung und hoffen das Beste.

Damon: Ganz genau! Innerhalb von sechs Monaten wurde er zum Logistikmanager befördert. Am Ende des Jahres war er unser Program Support Manager - ein Teil der Führungsebene. Das lag nicht nur an seinen technischen Fähigkeiten. Es war seine Übereinstimmung mit unseren Werten, seine Initiative und seine Fähigkeit, mit Integrität zu führen.

Geschichten wie diese zeigen uns, warum Lokalisierung so wichtig ist. Die frühzeitige Identifizierung von leistungsstarken nationalen Mitarbeitern, die Investition in ihre Entwicklung und die Förderung ihrer Führungsqualitäten ist nicht nur eine gute Praxis, sondern unerlässlich. Diese Personen bringen ein tiefes kontextuelles Wissen, kulturelle Kompetenz und langfristiges Engagement mit, das ausländische Mitarbeiter oft nicht bieten können.

Becks: Wenn sie diese Führungsrolle übernehmen, ist es, als würden sie die Fackel an jemanden weitergeben, der das Feuer bereits gehütet hat. Sie kennen das Terrain, sie kennen das Team, und sie wissen, was nötig ist, um die Flamme am Leben zu erhalten.

Damon: Das ist eine der grössten Freuden bei dieser Arbeit. Jemanden dabei zu beobachten, wie er vom «neuen Rekruten» zum «vertrauenswürdigen Leiter» wird - das ist, als würde man einem Feuer dabei zusehen, wie es vom Anzünden zu einer stetigen, wärmenden Flamme wächst.

Wenn wir also über Personal sprechen, geht es nicht nur um die Einstellung von Mitarbeitern. Wir sprechen von Anerkennung, Investition und Befähigung. Denn die Zukunft der humanitären Hilfe wird nicht eingeflogen - sie ist bereits da und wartet darauf, entfacht zu werden.

Systeme und Einfachheit

Becks: Haben Sie schon einmal versucht, ein Feuer mit feuchtem Holz und ohne Anzündholz anzuzünden? So fühlt es sich an, wenn man in einem Notfall Systeme einrichtet.

Damon: Vor allem, wenn man drei Mitarbeiter, einen Laptop und eine Finanzrichtlinie hat, die noch im Entwurf ist.

In der humanitären Hilfe sind die Systeme - Finanzen, Logistik, Personal - die unbesungenen Helden. Sie sind nicht besonders auffällig, aber sie sind absolut unverzichtbar. Ohne sie stockt die Beschaffung, wird das Personal nicht bezahlt und fahren die Lastwagen nicht. Und doch ist die Einrichtung dieser Systeme in einem neuen Notfall so, als würde man einen Kamin bauen, während das Haus bereits kalt ist.

Die Finanzsysteme müssen sicher, transparent und schnell sein. Logistiksysteme müssen alles nachverfolgen, von Lagerbeständen bis hin zu Tankquittungen. Personalsysteme müssen Mitarbeiter einstellen, Verträge verwalten und die Einhaltung von Vorschriften gewährleisten - und das alles, während das Team täglich wächst.

Becks: Und dann sind da noch die Verzichtserklärungen. Oh, die Freistellungen. Als ich meine Stelle antrat, verstand ich nicht ganz, warum wir Verzichtserklärungen brauchten. Ich habe aber bald gelernt, dass sie eine Notwendigkeit sind!

Damon: Die Ukraine war ein klassischer Fall. Wir brauchten schnell Nachschub, aber unser üblicher Beschaffungsprozess konnte da nicht mithalten. Also mussten wir Ausnahmeregelungen erlassen - sorgfältig, transparent und mit einer soliden Begründung. Es ist ein Balanceakt: Schnelligkeit gegen Verantwortlichkeit.

Becks: Das Gleiche in Äthiopien. Wir mussten eine komplette Logistikkette in einem abgelegenen Gebiet ohne Internet und mit einem einzigen zuverlässigen Lieferanten aufbauen. Das war unglaublich schwierig. Die Einfachheit wurde zum Überleben.

Hier kommt die zweite Hälfte der Gleichung ins Spiel: Einfachheit. In Notfällen ist Komplexität tödlich. Die besten Systeme sind jene, die rationalisiert, intuitiv und skalierbar sind. Man braucht keinen Doktortitel, um sie zu bedienen - sie funktionieren einfach und sind leicht zu befolgen.

Damon: Wenn das System nicht am Lagerfeuer erklärt werden kann, ist es wahrscheinlich zu kompliziert.

Becks: Und wenn es mit einem Stock im Dreck erklärt werden kann, umso besser.

Wenn wir also über Systeme und Einfachheit sprechen, geht es darum, das Gerüst zu bauen, das die gesamte Reaktion zusammenhält. Das ist nicht glamourös, aber es verhindert, dass sich alles in ein chaotisches Durcheinander verwandelt, und ermöglicht es dem Team, sich auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist: Menschen zu helfen. Es braucht nur ein wenig Zeit, um den Prozess und die Verfahren zu erklären und zu erläutern, wie sie zu befolgen sind. Einführungen mit den Mitarbeitern sind hier der Schlüssel.

Schlusswort

Becks: Wenn ich das alles mit dir bespreche, Damon, dann erinnert mich das daran, dass es bei der Katastrophenhilfe nicht nur darum geht, schnell etwas zu tun, um die Sache abzuschliessen. Es geht darum, etwas aufzubauen, das Bestand hat und auf dem man aufbauen kann. Wir müssen nicht immer von vornherein grosse Taten vollbringen.

Damon: Ganz genau. Personal, Systeme, Nachhaltigkeit - sie sind die langsame Verbrennung hinter der Initialzündung. Sie sind es, die die Reaktion am Leben erhalten, lange nachdem die Schlagzeilen verblasst sind.

Wir haben über die Freude darüber gesprochen, wie nationale Mitarbeiter in die Führung aufsteigen, über die Herausforderung, Systeme von Grund auf aufzubauen, und über die stille Kraft der Einfachheit. Dies sind nicht nur operative Details - sie sind die Seele der Hilfe. Sie sind es, die das Chaos in Koordination und die Dringlichkeit in Wirkung verwandeln.

Becks: Und es geht nicht nur darum, was wir aufbauen, sondern auch darum, mit wem und wie wir es aufbauen. Wenn die Mitarbeiter vor Ort die Führung übernehmen, wenn die Systeme Unterstützung bieten statt Verwirrung zu stiften, und wenn Nachhaltigkeit vom ersten Tag an eine wichtige Rolle spielt... dann fängt das Feuer erst richtig an.

Damon: Und brennt weiter.

Zum Abschluss dieses zweiten Kamingesprächs werden wir daran erinnert, dass humanitäre Hilfe mehr ist als Logistik und Richtlinien - es geht um Menschen, Ziele und Ausdauer. Es geht darum, vor Ort zu sein, präsent zu bleiben und die Fackel mit Sorgfalt weiterzugeben.

Bleiben Sie dran für unseren letzten Artikel, in dem wir uns mit den letzten beiden Säulen beschäftigen werden: Nachhaltigkeit und Nachfolge. Denn auch in Notsituationen ist die Zukunft wichtig.

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