Intervention d'urgence : programmes et opérations ; secteurs, personnel et systèmes.

Introduction

Damon : Nous vous souhaitons à nouveau la bienvenue, chers lecteurs, pour cette conversation informelle sur les points clés à prendre en considération lorsqu’une intervention humanitaire est lancée. Dans notre premier article, Becks et moi avons posé les fondements pour comprendre l’indispensable pour mettre en place une réponse d'urgence efficace. Nous avons décortiqué trois des huit considérations fondamentales — la sécurité, la rapidité et la logistique — chacune vitale aux premières étapes d'intervention lors d’une crise.

Nous avons commencé par la sécurité, en examinant l’importance de la préparation, des mesures d’atténuation des risques et la gestion de crise pour protéger à la fois les intervenants et les communautés touchées. Ensuite nous avons évoqué la rapidité, où nous avons souligné combien il est essentiel de se mobiliser rapidement ; car dans les urgences, chaque minute compte.

Enfin nous avons abordé la logistique : comment les zones opérationnelles sont gérées, comment les ressources sont allouées et comment les déplacements sont coordonnés dans des contextes souvent volatiles.  

Ces trois éléments forment la base de tout effort initial.  

Dans cette seconde édition, nous poursuivons la conversation en nous intéressant au trio suivant : le personnel, les systèmes et la durabilité. Chacun de ces aspects va façonner la manière dont nous construisons, gérons et soutenons nos actions au-delà de la première phase d’intervention.

Becks : Le secteur de la solidarité a été durement touché par la décision de fermer USAID, qui disposait d'un budget annuel d'environ 44 milliards de dollars. Le 23 février 2025, tous les employés d’USAID dans le monde ont été placés en congé administratif. Les implications ont été dévastatrices pour des millions de personnes dans le monde qui dépendaient du soutien du gouvernement américain, qui finançait des projets mis en œuvre par l'ONU et les ONGI.

Medair fait partie des ONGI impactées, son budget ayant été réduit d'environ 30 %, suite à l’annulation de gros contrats USAID. Cela a provoqué une réduction du financement de chaque programme-pays où Medair intervient. En outre, plus de 600 équipiers dans le monde ont perdu leur emploi en raison des coupes budgétaires.

Medair s'est unie dans la prière, demandant à Dieu la sagesse pour les décisions à prendre. Malgré les choix difficiles et souvent tristes, le passage de cette période a renforcé les liens ai sein de Medair et dans ses réseaux.

Damon : Merci, Becks. La fermeture d’USAID a été un rappel brutal de la vulnérabilité du secteur de l'aide face aux chocs externes. Et bien que l'impact sur Medair ait été significatif, cela nous amène aussi au cœur de la conversation d'aujourd'hui — comment nous construisons et soutenons les réponses humanitaires au-delà de la phase initiale. Les trois composantes suivantes – le personnel, les systèmes et la durabilité – entrent en jeu lorsque les premières « bousculades » sont finies et que l’on entre dans une stratégie à plus long-terme.  

Becks : Merci Damon de concentrer une conversation très large sur trois points clairs. Contente de savoir que nous n'allons pas discuter de politique ici.

Damon : Je sais par expérience que la nécessité d’intervenir le plus rapidement possible peut être le plus gros défi. L'urgence peut entrer en conflit avec le temps nécessaire pour recruter le bon personnel, mettre en place des systèmes simples mais efficaces, et concevoir des programmes vraiment durables. Équilibrer ces priorités n'est jamais simple. Il faut faire les choses rapidement, mais il faut bien les faire.  

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Secteurs

Becks : Quand on dit « multisectoriel », on ne parle pas d'équipes déconnectées qui travaillent indépendamment les unes des autres. C'est plutôt d’une symphonie — différents instruments qui jouent une seule et même partition. Tous travaillent ensemble pour atteindre le même résultat ou objectif principal.

Damon : Exactement. Chez Medair, notre réponse sectorielle est profondément intégrée. Santé, EAH, abris, nutrition — ce ne sont pas des silos, ce sont les différents fils d’une même ligne de vie. L'objectif est toujours le même : sauver des vies et restaurer la dignité avec rapidité et précision.

Notre modèle de mise en œuvre repose d’abord sur des équipes techniques présentes dans les pays, généralement recrutées localement. Ce sont elles qui connaissent le terrain, la culture et les dynamiques communautaires. Ce sont elles aussi qui peuvent dire quelle source d’eau est sûre, quelle clinique est digne de confiance et quel fournisseur tient réellement ses engagements.

Ces équipes sont appuyées par nos conseillers AQC (Assurance qualité et conformité). Non seulement ils définissent les normes, mais ils accompagnent aussi les équipes locales dans leur mise en œuvre. Ils fournissent des outils, des formations et un appui technique, afin de garantir que les programmes soient non seulement rapides et pertinents, mais aussi responsables et de bonne qualité.

Becks : C'est comme avoir une boussole et une carte. Les équipes locales peuvent se repérer et l'équipe AQC les aide à avancer dans la bonne direction et de la bonne manière. Chaque projet suit une méthodologie bien précise.

Damon : La Turquie en est un exemple parfait. Après le tremblement de terre, nos équipes Abris et EAH ont travaillé main dans la main. Les ingénieurs locaux ont conçu des abris sûrs, adaptés au contexte culturel, tandis que l’équipe EAH a veillé à l’intégration d’installations sanitaires dès le premier jour. L’équipe QAC a contribué à affiner les spécifications techniques et les processus d’approvisionnement, afin de garantir que l’ensemble respecte à la fois les normes internationales et les réalités locales.

C’est ce type de synergie sectorielle qui rend le modèle de réponse de Medair si efficace. Il ne s’agit pas seulement de fournir des services, mais de produire un impact coordonné, de grande qualité, et véritablement vital. Et quand cela fonctionne, c’est comme un feu bien construit : chaque bûche est placée au bon endroit, et l’ensemble brûle de manière efficace et durable.

Le personnel local est au cœur de l’action chez Medair — ce sont les véritables moteurs de nos projets. Ils connaissent la culture et la langue, disposent des relations et des compétences techniques nécessaires, et permettent aux interventions d’avancer bien plus vite et plus efficacement que je ne le pourrais. De notre côté, notre rôle est surtout de veiller au respect des procédures et à l’atteinte des objectifs.

Becks : Au Yémen, notre personnel Santé et EAH a travaillé ensemble pour trouver les structures de santé qui avaient besoin de soutien. Ils ont interrogé le ministère de la Santé et proposé à la direction une liste de structures potentielles, accompagnée d’une analyse détaillée de leurs besoins spécifiques. Ceux-ci pouvaient inclure, par exemple, du mobilier, une pharmacie de dispensation, des médicaments, des panneaux solaires pour l’alimentation d’un réfrigérateur, des latrines, des lave-mains, du savon ou encore un système de récupération des eaux de pluie.

Chaque structure proposée a été priorisée en fonction du niveau de besoin, ainsi que des indicateurs de santé et de nutrition dans sa zone de couverture. Les équipes Santé et EAH ont ensuite travaillé conjointement pour définir les interventions à mettre en œuvre dans chaque structure, ainsi que leur calendrier de réalisation.

Des plans techniques et des devis quantitatifs ont été élaborés, puis validés par le Chef de projet et le Conseiller EAH, afin de garantir le respect des bonnes pratiques et des normes essentielles. Parallèlement, l’équipe Santé a travaillé avec son Chef de projet et son Conseiller technique pour s’assurer que les services de santé et de nutrition appropriés, ainsi que les formations nécessaires, soient fournis au personnel des structures et aux communautés environnantes.

L’équipe Logistique a joué un rôle déterminant dans la réussite de la réhabilitation des structures de santé, qu’il s’agisse de la mobilisation des entreprises chargées des travaux, de l’approvisionnement en médicaments ou encore de la production locale des supports de formation.

Le projet a connu un grand succès, avec la réhabilitation de six structures de santé désormais pleinement opérationnelles pour l’ensemble des services de santé et de nutrition, et disposant des composantes EAH indispensables au bon fonctionnement des services d’eau, d’assainissement et d’hygiène.

Personnel

Becks : En général, quand on évoque une réponse d’urgence, la plupart des gens pensent aux camions d’approvisionnement, aux tentes et bâches. Mais la vraie réponse d’urgence, c’est l’équipe qui met tout en place. Sans elle, aucun projet ne voit le jour.

Damon : Absolument. Vous pouvez disposer de tout l’équipement du monde mais sans la bonne équipe, ce n’est finalement qu’un entrepôt bien rempli.

Dans le secteur humanitaire, les intitulés de poste sont souvent opaques : trop simplistes ou trop complexes. Dans le secteur privé, ils sont plus lisibles : chef de projet, responsable des opérations, référent RH. Des fonctions claires, structurées, et bien souvent standardisées d’un secteur à l’autre.

Dans les ONG comme Medair, on recrute des CFP (Chefs finances projet), des CSP (Chefs support projet) et des ASP (Assistants support projet). Ces équipiers sont les héros discrets des opérations de terrain : ils couvrent tout, de la gestion financière et logistique au respect des procédures et à la coordination. Et, sans surprise, ce sont souvent les profils les plus difficiles à recruter. Pourquoi ? Parce qu’ils exigent une combinaison rare de compétences techniques, de sensibilité interculturelle et de capacité à évoluer dans des contextes à forte pression et à ressources limitées. Bref, des licornes… armées de tableurs.

Becks : La qualité de la passation est essentielle pour la continuité de nos projets. En général, lorsque nous passons le flambeau, le coureur (le chef de projet, le coordinateur ou le chef d’équipe) est épuisé et la prochaine étape sur le point de commencer. Quitter un programme pays et en faire la passation n'est jamais facile, mais c'est obligatoire. On dit qu’aucun homme n’est une île, un tout, complet en soi. Jamais expression n'a été plus juste. D’autres vont continuer le travail que nous avons commencé.

Damon : Exactement. Une bonne passation permet de continuer de sauver des vies. Elle assure la continuité du projet, évite de réinventer la roue, et garde les activités en mouvement.

Qu’il s’agisse d’intégrer de nouveaux équipiers, faire la transition du leadership, ou faire tourner les équipes terrain, l'élément humain est ce qui garde le projet en vie. C’est comme entretenir un feu : cela nécessite de l’attention, des efforts et quelques étincelles talentueuses pour qu’il reste brûlant.

Becks : Quand j’étais à Al Dhale’e, dans le sud du Yémen, je recherchais un Responsable EAH. Mon choix s’est porté sur Sadam : il avait travaillé comme assistant dans une autre ONG internationale. Il faisait preuve d’un excellent état d’esprit et avait très bien réussi le test technique. Mais surtout, il était profondément engagé au service des communautés yéménites.

Au fil du temps, avec son expérience, on lui a confié davantage de responsabilités. Et les deux dernières années du programme, il avait été promu Responsable EAH. À mes yeux, c’est l’une des plus belles réussites de notre travail. Investir du temps et de l’énergie dans nos équipes locales est essentiel. Ces collègues comprennent la culture de leur pays et le fonctionnement des communautés bien mieux que moi. Et lorsqu’ils sont formés et soutenus, ils peuvent accomplir de grandes choses.  

Un collègue national qui évolue professionnellement et gravit les échelonn c’est comme une étincelle qui surgit, puis se transforme en une flamme ardente.

Damon : C’est exactement ça. Je n'oublierai jamais un collègue ukrainien. Il a rejoint l’équipe en tant que chargé de logistique — calme, curieux, vif. Ses premiers jours, il a lu dans son intégralité le manuel de Medair sur l'approvisionnement qui fait 85 pages. Il ne l’a pas survolé, il l’a lu ! Et mieux encore, il l’a compris et intégré.

Becks : Ça c’est de la motivation ! La plupart d'entre nous se contentent de repérer les indicateurs clés ou de lire l'intro et la conclusion et croisent les doigts.

Damon : Exactement ! En six mois, il a été promu Responsable Logistique. À la fin de l'année, il était devenu Responsable du Support Programme — membre de l’équipe de direction. Ce n'était pas juste sa capacité technique qui l’a mené jusque-là. C'était son sens de l’initiative, et sa capacité à diriger avec intégrité, et ses valeurs, identiques aux nôtres.
Des témoignages comme celui-ci nous rappellent l’importance de la localisation. Réussir à identifier qui dans le personnel local a les compétences et la capacité à évoluer et investir dans leur développement. Ce sont de tels collègues qui donnent à Medair les moyens de mettre en œuvre des interventions culturellement et contextuellement pertinentes sur le long-terme.  

Becks : Et quand ils prennent leur poste dans les équipes de direction, c'est comme passer le flambeau à des personnes qui savent entretenir la flamme grâce à leur connaissance du terrain et des équipes.  

Damon : Voir quelqu’un passer de « nouvelle recrue » à « leader de confiance » est une grande joie.  
Donc quand nous parlons de Personnel et d’équipiers, nous ne parlons pas juste de recrutement. Nous parlons de reconnaissance, d’investissement et de renforcement des compétences. L’avenir de la réponse humanitaire ne repose pas entre les mains des expatriés, il est déjà sur place, prêt à être attisé.

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‍Des systèmes simples mais efficaces

Becks : Vous avez déjà essayé d'allumer un feu avec du bois humide ou sans petit bois ? C'est ce qu’on ressent quand on essaie de mettre en place des systèmes lors d’une urgence.

Damon : Surtout quand vous n’êtes qu’une équipe de trois ou quatre, que vous n’êtes équipé que d’un ordinateur portable et d’un manuel financier non finalisé.  

Dans la réponse humanitaire, les systèmes (finance, logistique, RH) sont absolument essentiels. Sans eux, l'approvisionnement stagne, le personnel n'est pas payé, et les camions ne bougent pas. Et pourtant, mettre en place ces systèmes lors d’une nouvelle urgence est comme construire une cheminée alors qu’il fait déjà froid dans la maison.

Les systèmes financiers doivent être sécurisés, transparents et rapides. Les systèmes logistique doivent suivre toutes les étapes : du stock en en entrepôt aux reçus pour le carburant. Les systèmes RH doivent intégrer le personnel, gérer les contrats et assurer la conformité aux politiques et normes, tout ça pendant que l'équipe grandit de jour en jour.

Becks : Et puis il y a les dérogations…  Au début, je ne savais pas pourquoi on en avait besoin et bien j’ai vite compris qu’il est quasi-impossible d’opérer sans dérogations et autorisations spéciales.

Damon : Je cite en exemple la réponse en Ukraine. Nous avions besoin de fournitures et de matériel le plus rapidement possible, mais notre processus d'approvisionnement habituel était trop lent. Donc nous justifier (avec transparence) de plusieurs dérogations afin d’avancer. Là aussi, il faut savoir jongler rapidité et responsabilité.

Becks : Pareil en Éthiopie. Nous avons mis ne place une chaîne d’approvisionnement complète dans une zone très reculée, sans internet ni fournisseur fiable. C'était incroyablement difficile et nous avons dû faire au plus simple pour répondre à notre mandat. Celui de sauver des vies.

En effet, dans une urgence, la complexité et la paperasse peuvent signer l’arrêt de mort des populations. Les meilleurs systèmes sont ceux qui sont rationnels, intuitifs, et évolutifs. Pas besoin de doctorat pour comprendre comment ils fonctionnent.

Damon : Si le système ne peut être expliqué et compris dans une conversation autour d'un café, il est probablement trop compliqué.

Becks : Et s'il peut être dessiné avec un bâton dans la terre, encore mieux.

Donc quand nous parlons de systèmes et de simplicité, nous parlons de construire l'échafaudage qui soutient toute l’intervention. Ce qui va empêcher que tout se transforme en désordre chaotique pour que l'équipe puisse se concentrer sur ce qui compte vraiment : l’accompagnement des communautés. Il faut juste veiller à ce que les équipiers prennent le temps de comprendre les processus et procédures.

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‍Conclusion

Becks : Plus le temps passe, plus je me rends compte que la réponse d'urgence n'est pas simplement une intervention faite dans l’urgence. Même si les choses doivent aller vite, on construit quelque chose de durable qui peut être développé.  

Damon : Exactement. Nos équipes, nos systèmes et la durabilité du projet. C’est ce qui permet la combustion lente après la première flamme, celle qui va permettre au projet de continuer bien longtemps après que la crise ne fait plus la une.  

Nous avons évoqué la satisfaction de voir le personnel national accéder à des rôles de leadership, le défi que représente la construction de systèmes à partir de rien, et la force discrète de la simplicité. Ce ne sont pas des considérations opérationnelles anodines : c’est l’âme même de la réponse humanitaire. Ce sont ces éléments qui transforment le chaos en coordination, et l’urgence en impact.

Becks : Les actions et travaux en eux-mêmes sont importants, mais ce qui l’est encore plus ce sont les personnes avec lesquelles nous travaillons. Quand le personnel local est aux commandes, quand les systèmes soutiennent les activités au lieu de créer de la confusion, et quand une volonté de durabilité est intégrée dès le premier jour… c’est là que le feu prend vraiment.

Damon : Et qu’il continue de brûler.

Terminons cette conversation en nous rappelant que la réponse humanitaire ne se limite pas à la logistique et aux directives. Elle vit grâce aux personnes, grâce aux efforts et grâce à la persévérance : venir pour agir et passer le flambeau dans les meilleures des conditions.  

Restez avec nous pour notre dernière conversation dans laquelle nous allons explorer les deux derniers piliers de la réponse d’urgence : la durabilité et la suite. Parce que même dans les urgences, l'avenir compte.

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